Marloes Blaauw studeerde technische bedrijfskunde aan de universiteit van Twente. Ze had nog geen concreet toekomstbeeld, maar wilde wel ‘iets met logistiek’ doen. Vandaar dat ze daarna koos voor een planningrol bij Nutricia in Nederland, gevolgd door een soortgelijke functie bij moederbedrijf Numico op Europese schaal. ‘Het was in die eerste rol mijn taak om ervoor te zorgen dat Nederlandse klanten hun orders geleverd kregen. Supply chain planner is een perfecte startersfunctie. Je staat met je voeten in de modder en komt met alle facetten van het vak in aanraking, van marketing en sales tot inkoop en warehousing. In die tijd had je veel meer supermarktketens dan nu. Ze voerden allemaal hun eigen promoties. Dat leidde tot veel fluctuaties in de afzet. Demand planning was een wekelijkse cyclus. We hadden eigen fabrieken in Europa en we zaten destijds midden in het traject van het opzetten van S&OP’s met iedere fabriek.’

Na zes jaar in de business maakte ze de overstap naar consultancy. ‘Ik wilde meer leren op tactisch en strategisch niveau en dat doe je vooral door projecten te doen. Bij Numico slokte de dagelijkse business al mijn tijd op. Ik koos voor S&V Management Consultants, een relatief klein Belgisch consultancybureau met ontzettend veel supply chain-expertise. Ik heb daar veel kennis opgedaan. De concepten die ik daar leerde, gebruik ik vandaag de dag nog steeds.’

S&V werd overgenomen door PwC. Een heel ander bedrijf met een andere cultuur en andere dynamiek. ‘S&V was inhoudelijk heel sterk, PwC zat meer op bredere businesstransformaties. Ik heb veel van die projecten mogen trekken en trok daarbij nauw op met collega’s van Technology, Finance, Tax en douane en Change management. Daar leer je weer heel andere dingen van.’

In beide rollen merkte ze hoe belangrijk het is dat je als consultant ook aan de andere kant van de tafel hebt gezeten. ‘Het helpt als je eerst zelf hebt ervaren wat wel en niet werkt en zo als adviseur meer verschil kunt maken. Klanten merken ook of je zelf die ervaring hebt. Ik kan alle starters aanraden om aan de businesskant te beginnen en pas na enkele jaren de consultancy in te gaan.’

Waarom heb je uiteindelijk wel weer gekozen voor een businessrol en ben je niet in de consultancy gebleven?

‘Hoe mooi ik de consultancy ook vind, uiteindelijk wil ik graag zelf de beslissingen nemen. Daarom zocht ik bewust naar een middelgroot bedrijf waar ik echt de leiding kon nemen over de supply chain. Ik wilde niet in een corporate structuur terechtkomen waar je uiteindelijk toch nog weer afhankelijk bent van anderen.’

Wat maakt Safescan tot een interessant bedrijf vanuit de supply chain gezien?

‘Safescan is in 2004 opgericht en is gespecialiseerd in het veilig tellen en verwerken van cash geld. Denk aan machines voor het sorteren van bankbiljetten en muntgeld, machines om vals geld te detecteren et cetera. In 2009 is Safescan gestart met de verkoop van Time & Attendance systemen (hardware). Enkele jaren later hebben we onze eerste cloudoplossing onder het nieuwe merk TimeMoto geïntroduceerd en zijn we een specialist in deze categorie geworden. Safescan is een internationaal bedrijf met hoofdkantoor in Nederland en salesorganisaties in Europa, Azië en Amerika. Ik heb als Supply Chain Director een vrije rol. Ik kan samen met mijn mede-directieleden richting geven aan de komende groeifase. We zijn van start-up in de scale-up-fase beland en moeten doorgroeien naar een volwassen organisatie met een volwassen supply chain. Daarin kunnen we nog behoorlijk veel dingen oppakken. Met mijn team, bestaande uit planning, inkoop, kwaliteit, order desk en logistiek, is dat een ontzettend gave uitdaging.’

Machines voor het verwerken van cash geld klinkt als een volwassen markt. Hoe kon Safescan daarin een positie verwerven?

‘We zien dat de cash-transacties in sommige landen afnemen, maar daarentegen is het zo dat de werkelijke cash in omloop juist toeneemt. Dus de behoefte aan dit type producten blijft en er zit nog veel potentie in de markt. Onze onderscheidende kenmerken zijn ons productdesign, innovaties en de currency-kennis die we in al die jaren hebben ontwikkeld. 

Naast deze producten hebben we onze TimeMoto Cloud-oplossing, dit is een groeiende en veranderende markt, aangezien mensen steeds flexibeler werken en er meer samenwerking en transparantie tussen werkgevers en werknemers nodig is. Personeelskosten bedragen 40 tot 60 procent van de omzet van een bedrijf en er wordt veel tijd besteed aan het plannen, bewaken en rapporteren van werkuren. TimeMoto zorgt voor meer duidelijkheid en helpt bedrijven ook om aan de arbeidswetten in verschillende landen te voldoen.’

Hoe ziet jullie supply chain eruit?

‘Design en productontwikkeling vinden plaats op ons hoofdkantoor in Zoetermeer. De daadwerkelijke productie besteden we uit aan leveranciers. Deze zitten werelwijd, in Europa, Azië en Amerika, en produceren op basis van onze specificaties. Omdat het hightech-producten zijn, heeft een leverancier echt specifieke en hoogwaardige kennis en expertise nodig.

Onze productie is grotendeels make-to-stock. Omdat we voor verschillende productlijnen verschillende leveranciers hebben en de producten ook heel anders in elkaar zitten, is er geen klantorderontkoppelpunt. Dat beïnvloedt onze lead times. We hebben lokale distributiecentra op alle continenten, dicht in de buurt van onze saleskantoren, en een groot centraal dc hier in Zoetermeer. 

Naast de afzet via B2B-kanalen en onze eigen webshop hebben we ook deals (projecten) die ineens opkomen. In veel van deze gevallen is de productie make-to-order. Voorheen waren die orders niet bekend en hadden een grote impact op de supply chain. Wat ik heb ingevoerd, is een veel intensievere samenwerking met Sales. Ik bekijk nu samen met de commercieel directeur de forecast en ontwikkelingen. Als Sales weet dat er een project aan zit te komen, dan informeren ze ons en checken ze de beschikbaarheid. Al met al heeft dit geleid tot een meer voorspelbare planning, wat een positief effect heeft op ons bedrijf. In de supply chain weten we nu veel beter welke producten de komende periode goed gaan lopen en waar we dus voorraden van moeten aanhouden.’

Wat was de impact van corona op jullie business?

‘Zoals bij veel andere bedrijven was het eerste gevolg een daling van de vraag, want grote delen van de wereld gingen in een strenge lockdown. In onze grootste afzetmarkten waren de lockdowns aanzienlijk strenger dan in Nederland. Dit had natuurlijk ook meteen een impact op onze planning en voorraadmanagement. 

Vanaf het moment dat de maatregelen in veel landen weer werden versoepeld, ging de vraag door het dak. De uitdaging is nu om zo goed mogelijk te voldoen aan de vraag en onze productie en levering te borgen. Gelukkig hadden we pre-corona al S&OP met onze leveranciers opgezet. We hebben sterke partnerships en hechte relaties met hen. Dat scheelt enorm. Daardoor kunnen we nu in nauw overleg met onze leveranciers en Productdevelopment materialen in de keten veiligstellen. 

In transport zit een uitdaging. Door corona zijn de transittijden enorm opgelopen en zie je bijvoorbeeld grote vertragingen in en bij de havens van Los Angeles en Rotterdam. Als er in China weer enkele coronabesmettingen zijn, dan kan er zo een haven of terminal worden stilgelegd. 

Aan de andere kant van de keten moeten we zo goed mogelijk forecasten en daarbij inschatten: welk deel van de vraagstijging is tijdelijk en welk deel is een blijvende trend? Hoe beter we begrijpen waarom de vraag nu zo hoog is, hoe beter onze forecast. We zijn alert op het bullwhip-effect. 

Tot slot vind ik transparantie naar alle stakeholders heel belangrijk. Leg uit waarom dingen gaan zoals ze gaan. Hoe meer onderling begrip er is, hoe beter je samen de uitdagingen te lijf kunt gaan.’

Jullie zitten in de fase dat je van scale-up de stap maakt naar een volwassen organisatie. Welke uitdagingen komen daarbij kijken?

‘Veel van wat we nu gebruiken qua systemen, samenwerkingsrelaties en logistiek netwerk past goed bij de omvang die onze organisatie nu heeft. Maar we voorzien een sterke groei en dus ben ik aan het nadenken hoe de supply chain die groei kan faciliteren. Bevinden onze lokale distributiecentra zich nog op de goede plek? Op welke plekken in de wereld willen we productiecapaciteit uitbreiden? Hoe kunnen we onze supply chain-aanpak meer differentiëren naar verschillende productgroepen of verschillende markten? Welke softwarematige ondersteuning hebben we nodig?

De planning tool waar we nu mee werken, is een tool die ons goed ondersteunt in de dagelijkse planninguitdagingen, maar het heeft zijn beperkingen. Ik kan er bijvoorbeeld geen scenarioplanning in doen. Daarom zijn we nu op zoek naar nieuwe, meer geavanceerde tooling voor supply chain planning. Ik heb met enkele leveranciers al oriënterende gesprekken en demo’s gehad. In dit traject kijken we ook expliciet naar start-ups die een visie hebben die aansluit bij de onze. 

Ik hoop dat we halverwege 2022 weer wat meer de focus kunnen verleggen naar de lange termijn en dat ik weer volop aan de slag kan met het verhogen van de supply chain-volwassenheid.’

Heb je daarvoor ook uitbreiding nodig van je team?

‘Als ons bedrijf groeit, zal de supply chain-organisatie moeten meegroeien. Dan zal ik als eerste een demand planner aan het team willen toevoegen. Demand planning is een vak apart, dat is vandaag de dag heel datagedreven. Daarnaast wil ik focus leggen op het verder professionaliseren van de supply chain-rollen in onze wereldwijde salesorganisaties. Vanuit onze vestigingen in Azië en de VS kunnen we dan ondersteunen in de optimalisatie van het distributienetwerk en het realiseren van onze groeiambities. Inmiddels beseffen de salesmanagers het belang van een goede demand planning. Ik probeer ze bewust te maken van good complexity en bad complexity, één van de concepten die ik veel gebruikte in mijn S&V-tijd en die nu dus heel goed van pas komen. Daardoor hebben we een behoorlijke stap gemaakt. We kijken kritischer als er om speciale combinaties of customized producten wordt gevraagd en nemen de impact op supply chain mee om te bepalen of het haalbaar is. Het is prettig dat ik van mijn mededirectieleden de ruimte krijg om dit te doen. Dit bedrijf respecteert mijn kennis en ervaring en leunt daarop. Dat vind ik super, ik weet door mijn consultancywerk dat dat in veel andere bedrijven niet zo vanzelfsprekend is.’

Wat is jouw leiderschapsstijl?

‘Ik vind het belangrijk om mensen te laten groeien. Toen ik hier kwam, was men in de  supply chain erg ad hoc en operationeel bezig. Veel van de beslissingen lagen bij mij. Ik ben gaan coachen op zelfstandigheid: neem ownership. Ik geef mijn team veel vertrouwen. Er zit ontzettend veel kennis en ervaring, maak dat zichtbaar in de organisatie. Mijn rol is om een vangnet te zijn op het moment dat er iets niet goed gaat of als iemand twijfelt. Dan neem ik tijd om een-op-een met iemand te gaan zitten en te bespreken: waar staan we, wat kunnen we doen? Wat zijn de consequenties van de verschillende keuzemogelijkheden? Op die manier leer ik ze om door verschillende brillen naar een vraagstuk te kijken en om consequenties op korte en langere termijn te overzien. Ik vind deze rol erg leuk en mijn consultancy vaardigheden komen er ook goed bij van pas.’

Wat is jouw ambitie op langere termijn?

‘Ik kijk uit naar het moment waarop de huidige heftige disrupties niet meer aan de orde van de dag zijn en dat we terugkeren naar een “oud of nieuw normaal”. Want datgene waar ik aan begon – het gereedmaken van de supply chain voor een nieuwe groeifase van ons bedrijf – staat even min of meer op pauze. Nou ja, dat is natuurlijk niet helemaal waar, want de supply chain-volwassenheid van ons bedrijf is in de tussentijd wel degelijk omhoog gegaan: mijn team heeft zich ontwikkeld; Sales heeft leren kijken door een supply chain-bril; de samenwerking met productontwikkeling is goed op gang gekomen; de relaties met onze leveranciers zijn hecht en we hebben een goede S&OP-structuur. Hoewel we op al die terreinen ook nog stappen kunnen zetten, hebben we veel randvoorwaarden goed op orde. De volgende stap is om ons netwerk onder de loep te nemen. Daar heb ik voorlopig de handen vol aan.’